Introduction à la veille et à l'intelligence économique

Françoise SIMONOT

IUT de Besançon - Vesoul, département Information - communication

 

Plan du cours

Introduction

1. A quoi sert la veille ?

2. En quoi consiste la veille ?

3. Méthodologie de la veille

- Adopter une méthodologie globale
- collecter les informations utiles :
- traiter ces informations :
- diffuser l'information :

4. Les conditions de viabilité et les limites

Conclusion : qui est le veilleur et quelles sont les compétences requises ?

Bibliographie

 

Introduction

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 Qu'est-ce que la veille ?

Ce concept date des années 80 en France ; la définition la plus précise semble être celle de François JAKOBIAK, l'un des " pères " de la veille technologique en France, avec Henri DOU, créateur du Centre de Recherche Rétrospective de Marseille (CRRM), premier organisme français de recherche et de formation en matière de veille :

" La veille technologique est l'observation et l'analyse de l'environnement scientifique, technique, technologique, suivies de la diffusion bien ciblée, aux responsables, des informations sélectionnées et traitées utiles à la prise des décisions stratégiques. "

Chronologiquement, la veille technologique s'est structurée en premier lieu ; les autres types de veille se sont organisés en complémentarité, comme les différentes briques formant un mur :

L'empilement de ces différentes " briques " aboutit dans l'entreprise à la mise en place d'un système de surveillance de l'environnement, base de l'" intelligence économique ".

 

 Qu'est-ce que l' intelligence économique ?

Cette dénomination peut être comprise comme un jeu de mots sur " intelligence ", avec le sens anglo-saxon de "renseignement ", tiré vers la connotation plus française de compréhension de l'environnement (ne dit-on pas "vivre en bonne intelligence avec"…).

Le rapport MARTRE, publié par le Commissariat général au Plan en 1994 et intitulé " Intelligence économique et compétitivité des entreprises ", donne une définition de l'intelligence économique : " l'ensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion, en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques "; notons que, selon cette définition, l'intelligence économique :

- concerne le traitement de l'information

- peut se concevoir à l'échelle d'une entreprise ou d'un organisme, mais aussi d'une région, d'un pays, d'un groupe de pays.

Mais, concrètement, cette définition correspond plutôt à la veille. En fait, l' intelligence économique, c'est "la prise en compte par l'entreprise de tous les événements extérieurs susceptibles d'interagir avec ses activités "(définition d'Henri DOU)

La veille est donc l'étape de base de l'intelligence économique : elle procède d'une analyse fondamentale et repose sur une méthodologie de traitement de l'information. Plus globalement, l'intelligence économique consiste en la mise en place d'un certain nombre de méthodes, de comportements, destinés à défendre les intérêts de l'entreprise. La veille " nourrit " en quelque sorte l'intelligence économique en lui apportant les informations utiles sur ce qui est en train de changer, ce à quoi il faut s'attendre, etc.

Dans la veille, (vigilance, surveillance, alerte), c'est l'aspect méthodique, systématique, analytique de recueil d'informations qui est structurant.

L'intelligence économique est plutôt la mise en place coordonnée d'actions tenant compte des informations collectées ; elle peut comprendre une politique de propriété industrielle, des études de type benchmarking, des opérations de lobbying, des dispositifs de désinformation, etc.

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1. A quoi sert la veille ?

Principalement à obtenir et à garder l'avantage concurrentiel (cf. Porter), c'est-à-dire :

 à surveiller les concurrents

Les premières machines à photocopier ont été inventées et commercialisées par l'entreprise Xerox Corp. dans les années 60 ; pendant près de vingt ans, cette entreprise, en situation de monopole alors que la demande était énorme, a connu une croissance inouïe ( au point que le verbe "to xerox" signifiait photocopier…) ; aveuglée par cette réussite, Xerox s'est mise à vivre en vase clos, sans s'interroger sur ce qui se faisait ailleurs (syndrome NIH, voir infra) ; à la fin des années 70, une firme japonaise commercialisait des machines à photocopier calquées sur celles de Xerox, à un prix bien plus bas, d'où effondrement (provisoire) de Xerox.(exemple cité par P. Achard et JP Bernat).

La surveillance des concurrents (qui sont-ils, quels brevets déposent-ils ou achètent-ils, quelle est leur situation financière, le niveau de leurs ventes, leur stratégie…) est devenue indispensable dans le contexte de la mondialisation des marchés.

Cette surveillance doit porter sur tous les aspects de l'activité des concurrents :

  à prévoir l'évolution du marché

Ceci nécessite une réflexion innovante sur le marché, son évolution, les besoins des clients, les tendances de la consommation, etc., et donc d'abord une parfaite information sur ces éléments.

Très pertinemment, cette réflexion créative peut consister à VOIR le marché d'une façon nouvelle ( changer de point de vue : cf. schéma ).

Exemple cité par Bill GATES : si au XIXème siècle les compagnies de chemins de fer américaines s'étaient perçues comme des entreprises de transport, et non exclusivement ferroviaires, elles existeraient encore aujourd'hui et seraient de grandes compagnies aériennes.

 à tenir compte de l'évolution technologique

Les technologies naissent, évoluent, puis disparaissent et sont remplacées par d'autres. Un produit n'est pas viable seulement par sa bonne adaptation aux besoins : il doit aussi reposer sur la technologie la plus efficace et la plus rentable du moment (cf. schéma: la " courbe en S " qui symbolise l'évolution de toute technologie). Cette évolution doit être surveillée à travers les publications scientifiques et techniques et les publications de brevets.

Exemple : dans le secteur de la sécurité passive automobile, on a constaté pendant deux ans, un nombre sans cesse croissant de dépôts de brevets concernant les airbags ; soudain, ce nombre a stagné ; les spécialistes de l'information brevet en Franche-Comté (ARIST, agence régionale pour l'information scientifique et technique) se sont demandé quelle technologie sécuritaire allait remplacer les airbags ; ils ont détecté un frémissement dans les dépôts de brevets concernant les capteurs de choc ; effectivement, c'est cette technologie qui a supplanté quelques mois après les innovations en matière d'airbags.

Ce qu'il importe de saisir, c'est ce frémissement, ce léger changement qui annonce un bouleversement : on parle de détection des "signaux faibles".

 à saisir les opportunités

Une opportunité, cela peut être un nouveau procédé, un nouveau composant ; une idée nouvelle ; une entreprise à racheter ; un marché à prendre ; une alliance à conclure, etc. : pour être saisie, cette opportunité doit être connue ; d'autre part, toute opportunité comprend une part de risque, qu'il faut savoir évaluer au plus juste (et rapidement) ; la veille fournit les informations permettant de jauger ce risque.

Ne pas saisir les opportunités, c'est les laisser aux autres.

Comme le soulignent P. Achard et JP Bernat, la veille permet d'éviter le syndrome du NIH : " not invented here ", attitude d'autosatisfaction d'une entreprise qui a réussi, et qui devient imperméable aux idées extérieures.

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2. En quoi consiste la veille ?

A travers ce qui précède, on voit que la veille est en fait une certaine attitude vis-à-vis de l'information. Cette attitude se définit par deux aspects : une écoute collective et une grande exigence vis-à-vis de l'information.

  L'entreprise apprenante

Peter SENGE, dans La cinquième discipline, développe l'idée que le questionnement, le doute, l'échange collectif, sont les clés de la réussite, parce qu'ils permettent la remise en cause et l'adoption d'idées nouvelles. La dynamique de l'entreprise qui intègre cette dimension, " l'entreprise apprenante", repose sur :

- la place première de l'individu, considéré comme entité apprenante et point de départ d'un comportement créatif dans l'entreprise ;

- un modèle mental souple, capable d'assimilation des acquis et, simultanément, de prospection de voies alternatives ;

- une vision partagée par tous les salariés (ce qui suppose une forte information des salariés) ;

- une dynamique d'équipe dans l'effort collectif pour en savoir plus et réduire les incertitudes ;

- une vision " systémique " des événements : analyse globale de ce qui se produit, recherche de solutions tenant compte des interactions. ( synthèse d'après P. Achard et JP Bernat)

Ne pas chercher à avoir raison à tout prix, chercher à avoir raison ensemble : d'où l'importance des réseaux internes et externes.

 

  La recherche de l'information stratégique

Autre aspect primordial : une très forte exigence dans la recherche de l'information, qui va jusqu'au point où la décision peut basculer (notion d'information " critique "). Découvrir, non seulement les faits avérés, mais aussi et surtout les tendances, les signes avant-coureurs, les " signaux faibles " : ceci exige un grand niveau d'analyse et de recoupement de l'information (cf. schéma P. Achard et JP Bernat : plusieurs stades de transformation de la donnée de départ).

Les points importants de ce traitement sont les suivants :

- trouver les données

- les recouper, les mettre en regard, changer de point de vue sur ces données

- les confronter avec les experts (indispensable)

- les diffuser aux décideurs.

L'idée est d'exploiter au maximum l'information, de la travailler pour en tirer ce que les autres n'ont pas vu, ce qui permettra la décision.

 En fait, la veille développe très souvent un deuxième regard sur l'information : on exploite l'information sur l'information (nombre d'articles ou de messages sur un sujet ; nombre de publications, de brevets ; fréquence des co-publications) : c'est le domaine de la bibliométrie et de l'infométrie.

 Exemples : schémas de Patrick Baldit, de la cellule de veille du CEA (Centre d'études atomiques) : 1. activité de publication d'un laboratoire spécialisé ; fréquence d'apparition d'un mot-clé dans une source d'information donnée (typique des médias) ; 2. détection d'une équipe d'experts et du leader de cette équipe ; 3. évolution de l'innovation technologique (nombre de brevets déposés sur telle et telle technologies)

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3. Méthodologie de la veille

Les méthodes les plus systématiques de traitement de l'information pour la veille technologique ont été mises au point par Henri DOU et le CRRM : elles concernent essentiellement la collecte et le tri d'informations formelles, et en particulier l'utilisation judicieuse des banques de données. Aujourd'hui, on évoque plutôt une démarche, un ensemble de " bonnes pratiques " : idée qu'il n'y a pas de modèle idéal, et qu'il faut constamment adapter le système aux besoins de l'entreprise. Cet aspect paradoxalement artisanal rassure également sur la possibilité d'intégrer de manière aléatoire des informations informelles. Ce qui est certain, c'est que la méthodologie de la veille doit allier :

- mise au point d'une stratégie de traitement de l'information très systématique ;

- mobilisation de toute l'entreprise dans une attitude globale d'écoute de l'environnement.

 (cf. schéma d'Y.-M. Marti et B. Martinet : la méthodologie globale de la veille )

A noter :

- toujours partir des objectifs de l'entreprise ( le système sera donc revu à chaque nouvelle définition d'objectifs)

- les décliner en "facteurs critiques de succès" (FCS) tels que les définit J. F. Rockart (voir cours sur l'iformation de l'entreprise) ;

- identifier pour chaque FCS, les informations critiques que l'on devra rechercher

- acquérir et traiter l'information

- interpréter et synthétiser l'information

- la diffuser.

 

 La collecte des informations

Les activités de veille se caractérisent par la collecte d'importantes masses de données, aboutissant, par une sélection en entonnoir, à une toute petite quantité d'une information réellement stratégique. (cf. schéma Henri DOU)

Il existe en réalité deux types d'activité de veille :

- une activité tenant de la résolution de problème : à un moment donné, l'entreprise doit répondre à une question qu'elle se pose. Pour cela, il faut réunir, à cet instant, l'information utile pour trancher la question : nous appellerons ce cas de figure la veille ponctuelle ;

- une activité de surveillance proprement dite : en fonction de ses objectifs, l'entreprise définit le périmètre (domaines technologiques, entreprises concurrentes, évolution des besoins des consommateurs vis-à-vis de telle classe de produits…) sur lequel elle souhaite avoir connaissance de tout changement significatif.

Dans les deux cas, bien qu'à des degrés et selon des méthodes différentes, il va falloir trouver la bonne information dans le flux des informations qui s'échangent entre l'entreprise et ses interlocuteurs, que l'entreprise reçoit, ou qui sont disponibles dans les sources formelles (presse, revues, BdD, Internet, etc.) : c'est pourquoi la collecte d'information nécessite une excellente connaissance des sources d'information, et, le plus souvent la mise en place de capteurs : des outils, des hommes, ou des réseaux.

 des sources :

Le veilleur doit avant tout posséder, entretenir et développer une excellente connaissance des sources d'informations : sources traditionnelles (ouvrages, revues, medias) ou électroniques (banques de données, internet), sources externes mais aussi internes, formelles et informelles. Ce ne sont pas quelques adresses URL, parfois erronées, citées par un auteur pourtant réputé, qui peuvent constituer le panorama des sources d'informations technologiques internationales.

On doit se garder, en la matière, du mirage d'internet : d'une part, en particulier dans les domaines technologiques, il existe des sources d'une richesse inégalable sur internet, mais "invisibles", c'est-à-dire qu'on ne peut les atteindre par les moteurs de recherche habituels : il faut donc les avoir repérées par d'autres moyens ; d'autre part, les 60 000 banques de données existant dans le monde ne sont pas toutes, loin s'en faut, accessibles via Internet : il faut donc continuer à les interroger par des accès spéciaux.

 des outils :

Ce sont les dispositifs informatiques de collecte automatique et de sélection de l'information : exemples :

- sur Internet :

- des moteurs spécialisés dans un domaine ;

- des métamoteurs programmables ;

- des agents d'alerte : agents intelligents qui signalent (par e-mail ) que quelque chose a changé dans les sites définis au départ (ex. Netmind, sur www.netmind.com) ;

- des agents de capture de sites (ex : E-Catch, sur www.lamine.com ), qui rapatrient automatiquement les pages nouvelles dans les sites définis au départ…

- sur les banques de données :

- des " profils " (cf. cours sur l'information dans l'entreprise) : requêtes enregistrées, soit fournies par le serveur de la banque de données en ligne, soit établies dans l'entreprise et exécutées régulièrement sur les mises à jour de la banque de données.

 des hommes :

Le veilleur ne peut ni ne doit travailler seul ; il doit identifier, dans l'entreprise ou au travers de ses relations extérieures, les personnes qui, de par leurs fonctions ou simplement leur personnalité, sont en position de recevoir une information souvent très informelle, mais précieuse (ex. les livreurs qui se rendent chez les clients). Ces personnes peuvent, si le veilleur établit avec eux une relation de confiance, devenir des " capteurs " privilégiés de l'information.

 des réseaux :

Il importe également d'utiliser, voire de développer les réseaux humains, qui sont souvent vecteurs d'échange d'informations : à l'intérieur de l'entreprise (réseaux amicaux, cercles de qualité, etc.) , et surtout à l'extérieur :

- regroupement d'intérêts individuels communs : (ex. associations d'anciens élèves d'écoles ou d'universités) ;

- regroupements corporatistes correspondant à des métiers, des fonctions : (ex. association des directeurs de communication) ;

- regroupements régionaux (unions patronales…)

- regroupements par secteurs d'activité (syndicats professionnels, unions de producteurs…)

Les réunions sont des occasions d'échanges de bonne guerre et dans la réciprocité ; mais ces regroupements peuvent aussi aboutir à la mise en place d'activités collectives de veille, afin de réduire les coûts et de développer l'efficacité. On voit donc que le veilleur doit posséder ou développer une véritable compétence de communication.

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 Le traitement de l'information

Selon le thème de veille et les objectifs assignés, selon le temps et les moyens disponibles, selon les compétences présentes dans l'équipe de veille, le traitement de l'information pour la veille peut se situer à différents niveaux.

 

 Niveau 1 : le tri et la mise en forme

La méthode préconisée par François Jakobiak dans ses différents ouvrages concerne essentiellement le tri et la mise en forme de l'information. Par la collecte d'une grande masse d'informations, on aboutit à la constitution d'un DGI (dossier général d'information) qui, à son tour trié et expurgé, donnera naissance à un DIS (dossier d'information stratégique) ; Ce DIS permet l'établissement d'une " fiche d'action ", synthèse extrêmement pointue qui aboutit à une proposition de décision.

L'efficacité de cette méthode de traitement en entonnoir est illustrée par de nombreux cas concrets dans les ouvrages de F. Jakobiak.

 

 Niveau 2 : l'analyse automatisée

Un second niveau de traitement peut être atteint par l'utilisation d'outils qui génèrent eux-mêmes (du moins en partie) l'analyse souhaitée. Il existe en effet aujourd'hui des logiciels :

 

 Niveau 3 : l'interprétation

Le traitement de l'information comprend aussi nécessairement une phase de rapprochement des informations collectées, de comparaison et de mise en regard des informations collectées. Cette phase, la plus complexe, repose en général non pas sur une méthode donnée, mais sur la mise en place de plusieurs traitements, voire d'une constellation d'approches différentes, dont voici quelques exemples :

La prévision technologique est un exercice difficile : pour prévoir l'avenir, on a recours à des modèles de pensée assez aléatoires, qui reposent principalement sur l'extrapolation des tendances passées :

- les courbes en S : représentent l'évolution d'une technologie, par le rapport dans le temps entre les efforts cumulés (investissements) consacrés à la mise au point d'un produit et les résultats obtenus.

- les courbes d'indicateurs en avance : suivi d'un indicateur dont on a établi statistiquement qu'il était corrélé à un autre et en avance sur lui : par ex. la consommation d'énergie d'un pays au mois M est corrélée avec l'indice de production industrielle de ce pays au mois M+2.

- les courbes de substitution : entre deux technologies concurrentes, c'est la moins chère qui s'impose sur le marché : or une technologie " jeune " va devenir de moins en moins chère, alors que l'ancienne a un prix stabilisé.

 Pour des recherches plus concrètes, on peut également faire appel à des experts du domaine et les faire réfléchir à partir de matrices (tableaux à double entrée) ou de " couples " (comparaison de courbes).

Exemple donné par Henri DOU : une entreprise de fabrication de peinture souhaiterait " prendre " le marché de la lutte anti-graffiti dans le métro.

Recherche de brevets sur le terme " tag " ou " graffitis " : 300 brevets ; analyse de ces brevets sous forme d'une matrice : d'une part la technologie utilisée (solvant, film protecteur, résines intégrée à la peinture et bouchant les pores, micro-organismes destructeurs), d'autre part les types de surfaces concernées : dans chaque case figurent les références des brevets concernés. L'idée est, soit de remplir les cases vides, ce qui serait une innovation ; soit de choisir les cases dans lesquelles on veut développer l'action.

On voit que cette étape d'interprétation est extrêmement importante dans le déroulement du processus de veille. Il est nécessaire, pour la mener à bien, que le veilleur rencontre longuement les décideurs et qu'il travaille en étroite liaison avec les experts du domaine.

 

 La diffusion de l'information

Ce point reste extrêmement délicat, car l'enjeu n'est pas simplement de transmettre l'information, mais de la faire entrer dans le circuit de décision. Mais, d'autre part, l'information à transmettre est stratégique, donc sensible, et ne doit pas être divulguée sans objectif réfléchi : le veilleur doit donc sans cesse faire face à des exigences contradictoires de secret et de diffusion.

Plusieurs pistes doivent être exploitées par le veilleur :

 mettre au point une politique de produits de veille :

Le veilleur doit différencier ses produits ; au besoin, il doit pratiquer la redondance, c'est-à-dire ne pas hésiter à diffuser la même information sous plusieurs formes et supports. On peut distinguer :

- les produits d'information " au fil du temps " : bulletins périodiques de veille ; dossiers de veille mis à jour à intervalles réguliers ; notes périodiques faisant le point (ex : notes de conjoncture)

- les " opérations coup de poing " (cf. Henri DOU) : il s'agit de frapper fort et vite pour faire passer une information importante : dossier multi-sources, prouvant par l'utilisation de nombreuses sources convergentes que tel événement est important ; navettes : mise en circulation d'une note avec recueil des commentaires écrits des différents destinataires ; réunions ad hoc , séminaires d'information.

 créer des rites :

L'objectif est de créer des situations d'échange, de communication, et de les répéter dans le temps afin qu'elles soient identifiées et utilisées comme telles :

- réunions périodiques ;

- utilisation d'un moment convivial (dans certaines entreprises, il existe ainsi une pause café "obligatoire ", où tout le monde se doit d'apparaître : pourquoi ne pas en faire un moment privilégié d'échange d'information ?) ;

- " tour " : le veilleur passe voir à intervalle régulier les responsables de secteur, etc.

  faire entrer l'information dans les circuits de décision :

 Pour atteindre ce but, il faut connaître les véritables circuits de décision et d'influence dans l'entreprise, et savoir à quelle porte frapper pour être efficace (cf. schéma de Y.-M. Marti et B. Martinet). La stratégie proposée par ces auteurs est la suivante :

- repérer qui prendra la décision

- convaincre avant tout le réalisateur ou l'utilisateur

- si on n'est pas sûr de réussir à convaincre le décideur, convaincre l'influenceur…

L'idée à retenir est celle d'une interaction entre les différents acteurs de l'entreprise, qui ne doit pas être comprise comme une pyramide monolithique.

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4. Les conditions de viabilité et les limites de la démarche de veille

 

Plusieurs facteurs peuvent limiter, voire rendre impossible la mise en place et le fonctionnement d'un système de veille :

- l'entreprise doit tout d'abord être elle-même convaincue de l'utilité de la veille ; elle et ses dirigeants doivent être réceptifs, en position d'écoute et de curiosité offensive vis-à-vis de leur environnement. Au sein de cette entreprise, le veilleur doit avoir un rôle d'animateur, il ne peut pas faire de la veille tout seul.

- une des difficultés rencontrées pour justifier la nécessité d'un système de veille est l'importance des coûts : toute activité d'information coûte cher, de par le prix d'acquisition de l'information (abonnement à des banques de données, etc.) et le temps nécessaire à son traitement. Le veilleur aura donc sans cesse à justifier son activité, en mettant en relief, non pas l'argent gagné, mais l'argent non perdu du fait d'une bonne information.

 

Conclusion

En résumé, les compétences indispensables du veilleur sont :

- une connaissance approfondie du champ professionnel

- une parfaite maîtrise des méthodes et outils de collecte et de traitement de l'information

- de grandes qualités humaines : il doit être un "homme d'entreprise" (qui a un parcours, une histoire dans l'entreprise ), un "homme de synthèse" (ce qui nécessite méthode, rigueur, objectivité), un "homme d'influence" (et non de pouvoir), ouvert, disponible, tourné vers le progrès.

 Qui est veilleur aujourd'hui :

- des " documentalistes convertis " (expression de Y.-M. Marti et B. Martinet)

- des ingénieurs intéressés par le problème de l'information

- des commerciaux, qui investissent là leur compétence en information informelle

- enfin, d'anciens agents de renseignement (agents des RG, ex-détectives…).

 

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Bibliographie sommaire

L’intelligence économique : les yeux et les oreilles de l’entreprise / Bruno MARTINET, Yves-Michel MARTI. - Paris, Les Editions d’organisation, 1998. - 249 p., 206 F.

Ouvrage pratique sur les objectifs et la mise en place d’un système de veille ; beaucoup de recettes souvent pertinentes ; bibliographie et " bookmarks du veilleur " très utiles.

Veille technologique et compétitivité / Henri DOU. - Paris, Dunod, 1995. -

Réflexion de fond sur l’intelligence économique et nombreux éléments de méthodologie : ouvrage important, très complet.

L'intelligence économique : mode d'emploi / Pierre ACHARD, Jean-Pierre BERNAT. - Paris, ADBS éditions, 1998. - 250 p., 260 F.

Deux scientifiques praticiens de l'intelligence économique mettent leur expérience au service d'une réflexion sans tabous, en particulier sur les conditions de viabilité et les limites de l'IE.

L'intelligence économique en pratique / François JAKOBIAK. - Paris, Editions d'organisation, 1998. - 307 p., 235 F.

Des concepts aux détails de la mise en oeuvre, un excellent guide.

Exemples commentés de veille technologique / François JAKOBIAK. - Paris, Editions d'organisation, 1992.

A travers 10 cas concrets, toute la méthodologie et le savoir-faire de l'école du CRRM

L’Internet et l’intelligence économique / Philippe OBERSON. – Paris, Editions d’organisation, 1997. – 291 p.

Ouvrage éclipsé par le suivant, mais qui permet une bonne approche de la méthode de veille sur internet, de l’organisation des sources d’information et du fonctionnement des outils, tels les moteurs de recherche.

Intelligence stratégique sur Internet / Carlo REVELLI. – 2ème édition. - Paris, Dunod, 2000.

Considéré comme une bible dans le domaine...

La cinquième dimension / Peter SENGE. - Paris, éditions First, 1992.

L'entreprise apprenante et le statut idéal de l'individu dans cette entreprise…

L'avantage concurrentiel / Michael PORTER ; trad. Philippe de LAVERGNE. - Paris, Dunod, 1999. - 647 p.

Prolongeant son précédent ouvrage "Choix stratégiques et concurrence", Michael Porter fait ici la somme de ses théories sur la chaîne de valeur, l'avantage par les coûts, la différenciation, les interconnexions, …

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